“研发老板要亲自上，生产老板要亲自抓，销售老板要亲自做，认准这个模式，这就是温岭特色。”做了20年时尚女童鞋的赵洪用一种激烈的语气阐述这个事实。

赵洪是台州美百鞋业有限公司总经理，他每天早上8点就要来到车间，直到晚上10点时也许还不能离开，用他的话说，每天都要“拼出一条血路”，真正地做到从产品出发。像他这样的“实战派”老板，假设角色出现了脱离，可能企业就很难取得突破成长。

 很难说这是温岭鞋企的优点，还是缺点。但可以肯定的是，这些在生产车间里成长起来的鞋企老板，通过对企业现有框架进行“微创新”，结果往往非同凡响。

时尚女童鞋不相信订货制，从做款到投产最快仅10天

除了沉浸在车间，大多数日子里，赵洪还要从中午挤出一点时间跑跑市场。半个月前，他发现成人女鞋市场里，流苏款式正吃香。而半个月后，眼下赵洪投产的，正是一双双带着流苏装饰的女童鞋。

“我们没有品牌优势，我们也没有订货会模式。所以温岭的鞋子必须与市场与时俱进。”甚至于在赵洪看来，女童鞋这个领域，就是温岭鞋企的老板说的算，因为他们对市场的敏锐度非常高。在最传统的销售渠道——档口批发上，里三层外三层的鞋子中，美百鞋业的使命就是让自己的产品脱颖而出。

 在赵洪眼中，女童鞋市场完全不买订货制的账。这可以在一些国内出名的童鞋品牌订货会上找到端倪：他们的一级代理商已经不敢下大订单到工厂了，而工厂只好把研发周期往前提，冬天时就在研发夏款凉鞋。

 但正如赵洪所言：“时尚的东西，一个星期变一次样。你怎么可能知道6月份的时候消费者喜欢什么？”许多鞋厂的触觉只能总结去年流行了什么元素，把好卖的东西拿回来一抄二改三研发，但也只能停留在这里了，心里并没有底。

  反观美百鞋业，多年在时尚女童鞋领域的沉淀，练就了其快速反应的能力：“我们到现在还在生产冬靴，还在上新产品，比如一双靴子，从做款式到投产一般就半个月，简单的比较快就10天，这个节奏是其他地方任何一个工厂都没办法完成的！”

 这得益于赵洪对流程的分解。传统的订货模式下，流程有七步：客户来订单→转接生产部→研发部→技转部→生管部→订购部→组织生产。而美百则是一边做研发，一边就把组织生产的用料定好了：“这个模具是不是可以先开？这些毛料是不是可以先染色？等我版做好后，就把毛料切割好，时间一点都没耽误！”

“速度是没办法跟的。”赵洪这样感慨。他的工厂里，普通员工要呆上一两年才能适应。而许多高管以前在奥康、在广东的一些大厂任职，到了这里也只能做到执行层面。“你让他们去做，他们任何一个人都取代不了你。”

 快速的补货能力，让许多客户慕名而来，其中不乏福建品牌。温岭市鞋革业商会副秘书长王丽惠曾评价温岭童鞋吸引人的地方，是“广东的风格、福建的品质、温岭的价位”。精打细算的温岭老板，除了对市场的快速反应外，显然对成本管控也有一套。“我的鞋帮是温州做的，材料也是温州买的，但制造上，我比温州鞋还要便宜10块钱。”

车间里的成本管控：如何让一个包装盒一年省下40万

 美百拥有两条生产线，正常的年产量在200多万对。

 这个数字后面，包含着常人并不知晓的信息：“鞋子越简单越不好做、越有讲究，你的流线条，你的楦型，你的用料搭配，你的整体效果，一般人还真的搞不懂。一双鞋不影响外观的情况下，设计师可以这么做，也可以那么做，但细微的处理会产生许多技术、工艺、用料上的不同，从而导致成本不同。”

 所以赵洪要求设计师不能坐在办公室闭门造车，首先要培养对市场的敏锐度，勤跑勤看勤分析。另外还要去车间里，看每一个岗位的工人，日常琐事包含哪些，如何完成，并怎么做到最追求效率、最节省成本。

 这些琐事细致到了诸如包装纸盒。赵洪请来了一个福建地区专门为鞋厂设计纸盒的设计师，但“高大上”的设计理念在温岭竟然有些水土不服，让赵洪反反复复与其对接数次。“比如纸张，我们的成本摆在那里，不太可能使用覆膜。如果采用白色纸板的话，就会出现噪点，但如果我们采用原色纸板，并把它刷成粉红色，一来二去就能省下两毛钱单价，而且更契合我们‘快乐叮当’的商标。”

 不要小看两毛钱单价，当乘以200万对年产量时，包装纸盒便省下了40万。“我的创新就是把白色改成红色，成本就出来了。”赵洪说道。不单只体现在节省成本上，有些设计还能提高工作效率。同样是用于打包的纸盒，赵洪让设计师在打包带的位置上多印刷出一个标识，这样就形成标准化配置，极大提高了车间工人的打包效率。

 很多细节点如何去管控，你不是车间出来的人你怎么知道？毕竟我们是劳动密集型的产业，每一个角落里都是钱。”赵洪补了一句：“所以还是要沉下心在车间里，不然你怎么知道浪费点在哪里？”

 甚至于政府所号召的“机器换人”，赵洪也有其更实际的认知：“大家脑子里老以为‘机器换人’就是要大型设备，就是要自动化流水线。可我所说的东西都是立竿见影，都是能马上出效果的东西。赵洪说的是刷胶这道工序，以前他们需要4个工人，但换了一台可能只有2000多块钱的小设备后，现在仅需1个工人。

“把100人省为20人叫‘机器换人’，把4个人省为1个人难道就不是‘机器换人’么？本质上，‘机器换人’的目的就是节约劳动成本。”

温岭不能照搬其他地方的模式，但要学会嫁接优点

但赵洪认为所有环节里，最大的压力点仍在生产周期上，觉得还不够快。

这个瓶颈应该如何突破？“我希望协会组织大家出去外面跟其他人多交流。去温州，去福建，去广东，看看他们的生产流程。”赵洪说道，他认为如果不走出去的话，最可怕的地方就是潮流、工艺等方面的信息不对称。“但我们不能完全照搬照抄某种模式，你可以学习福建模式优秀的地方，但要懂得嫁接，产生新的元素。”

“做鞋的学问里小聪明是很多的，很多东西不是我们不懂，而是我们不知道。我们上次去百丽观摩他们的生产流程，很多东西一瞄就懂了。”赵洪认为向大企业学习，并不是学他们的规模和模式，而是在生产细节方面能否嫁接到温岭的实际情况上：一来工艺上能够马上得到改良，二则可以引进一些新的设备来解决某些生产问题。

“很多先进的设备都会在我这里先试验。”赵洪往往是那个吃螃蟹的人，当某个机器好用的话，他就会介绍给业内的好友，推广到整个温岭。“其实这是共赢的道理，我向同行推广，卖设备的人赢了，这样就带来了他们的售后服务。当整个温岭都用上这些设备，消费者就赢了，这就叫抱团发展。有发展才有赢利，所以最终我还是赢了。”

 基于这种共赢意识，赵洪对于电商销售渠道走低端低价位的乱象有些抗拒。“我们觉得这个市场是不成熟的。包括一些做得比较好的企业，一半是库存，一半是新货，一双真皮童鞋的价格50到60块钱，还包邮。只有销量没有利润，失去了企业的意义。”

在他看来，企业发展的意义仍应该是引进新的技术设备，吸纳好的人才和其他元素。但这些都没办法让温岭鞋企的老板从终日的艰辛中解脱出来。“这就是温岭模式。”赵洪不知道第几次重复。

 而这个模式，是日渐不可捉摸的市场流行趋势决定的。